Digitaler Stress: The next normal?!

/in , , , , /von

Die Kehrseite von Homeoffice: Entgrenzung von Arbeit und Privatleben 

Das Thema „Homeoffice“ ist in aller Munde und im Netz finden sich dutzende Themen. Gerade wurde die Verpflichtung für Unternehmen, verlängert. Ob Homeoffice-Pflicht, Gesundheit im Homeoffice, Seminare zum Homeoffice, mittlerweile gibt unzählige Workshops und Coachings, usw.  Damit steigt unweigerlich der der digitale Stress. Aber was ist digitaler Stress und wie wirkt er sich auf die Beschäftigten aus? Diesem Thema möchte ich in diesem Blogbeitrag nachgehen.

Mehr als 10,6 Millionen MitarbeiterInnen arbeiteten laut Bitkom Research am Anfang der Pandemie ausschließlich im Homeoffice. Was auf der einen Seite ein Segen ist, da MitarbeiterInnen produktiver arbeiten und zufriedener sind, birgt es auf der anderen Seite das Risiko, dass Arbeit und Privatleben immer mehr verschwimmen.

Quelle: Bitkom Research 2020

Für ein Homeoffice spricht die Entlastung durch den Wegfall des Arbeitsweges, den Zeitgewinn und Stressreduzierung, wenn weite Strecken mit dem Auto zurückgelegt werden müssen. Die flexiblere Gestaltung der Arbeitszeit und mehr Handlungsspielraum bei der Erledigung der Aufgaben. Auf der anderen Seite besteht eine Doppelbelastung, gerade dann, wenn kleinere Kinder im Haushalt leben, die Eltern zusätzlich betreut werden müssen. Die die soziale Isolation, durch die starke Kontaktbeschränkungen ist ebenso belastend. Neben dem Alltagsstress entsteht durch die Arbeit und immer weitere Entgrenzung zum Privaten „digitaler Stress“.

Was ist digitaler Stress?

Digitaler Stress beschreibt den Zustand, der bei erhöhter psychischer und physischer Aktivierung aufgrund eines fehlenden Ausgleichs zwischen Belastung und der individuellen Voraussetzungen entsteht. In der Studie „Gesund digital arbeiten?!“ (Gimpel et al., 2019) wurden insgesamt zwölf verschiedene Belastungsfaktoren bei der Arbeit mit digitalen Medien und Technologien identifiziert.

Bei den etwa 5000 Befragten wurden Leistungsüberwachung, der Eingriff in die Privatsphäre (Gläserne Person) und die Unzuverlässigkeit digitaler Medien als die am stärksten belastenden Faktoren genannt. Am wenigsten belastend wurden Jobunsicherheit oder mangelnde Erfolgserlebnisse als digitaler Stress wahrgenommen.

Belastungsfaktoren digitaler Arbeit

Abb. Belastungsfaktoren und prozentualer Anteil von Beschäftigten, die von einer starken Ausprägung berichten (Gimpel et al., 2019)

Eine Erläuterung der Belastungsfaktoren findet sich hier.

Ein Beispiel für einen Zusammenhang einzelner Faktoren ist, dass Befragte mit höherer Medienkompetenz von hohem digitalem Stress in Bezug auf Unzuverlässigkeit, Leistungsüberwachung, Nichtverfügbarkeit und Gläserne Person berichten. Befragte, die in Unternehmen mit einer unterstützenden Unternehmenskultur arbeiten, berichten von geringem digitalem Stress in Bezug auf Unzuverlässigkeit, Überflutung und Gläserne Person.

Folgen vom digitalen Stress

Dauerhafter digitaler Stress führt zu verminderter Arbeitsfähigkeit und -zufriedenheit. Digitaler Stress steht im Zusammenhang mit einer erhöhten Erschöpfung sowie mit stärkeren Problemen bei der Arbeit abzuschalten. Das Resultat ist eine verminderte Arbeitsleistung. Zu den häufigsten spezifischen Gesundheitsbeschwerden zählen Muskel-Skelett-Erkrankungen, Herz-Kreislauf-Erkrankungen und psychische Erkrankungen.

Bewältigungsstrategien von digitalem Stress

Die Auswirkungen von Stress hängen im Allgemeinen von den individuell andauernden Strategien ab, die eine Person zur Bewältigung der belastenden Situation einsetzt (Lazarus & Folkmann, 1984). In der Studie wurde untersucht, ob dies auch bei digitalem Stress gilt. Folgende Bewältigungsstrategien wurden von den Befragten am häufigsten genannt:

    1. Die Dinge von der positiven Seite betrachten
    2. Aktiv handeln, um die Situation zu verbessern
    3. Die Dinge mit Humor nehmen
    4. Sich einen Plan überlegen
    5. Lernen, mit der Situation zu leben

Es zeigte sich, dass Beschäftigte, die unterschiedliche Verhaltensweisen zur Bewältigung einsetzen, ihre Gesundheit besser einschätzen als diejenigen, die nur wenig Strategien anwenden. Dies gilt ebenso für die Arbeitsfähigkeit. Damit trägt eine die Gestaltung der Arbeit (Arbeitstätigkeit, Arbeitsumgebung, Arbeitsorganisation, Arbeitsmittel, soziale Zusammenarbeit) zu einer Reduzierung des digitalen Stresses bei.

Eine gesundheits- und leistungsfördernde Arbeitsgestaltung bietet in Zeiten zunehmender Digitalisierung Vorteile für die Unternehmen und Beschäftigte. Gesundheit am Arbeitsplatz ist entscheidend: Unternehmen können ihre Wettbewerbsfähig erhalten und attraktive Arbeitsplätze bieten. Beschäftigte können auch (weiterhin) digital gesund arbeiten.

Wie können Unternehmen digitalen Stress ihrer Beschäftigten reduzieren?

Eine Möglichkeit, sich diesem Thema zu nähern, ist die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen, um potenzielle Belastungsfaktoren am Arbeitsplatz und im Homeoffice gezielt aufzuspüren und durch entsprechende Maßnahmen zu beseitigen. Hierfür können bereits existierende valide Fragebögen verwendet, werden, die entsprechend angepasst an die Bedingungen im Homeoffice, z. B. Online verschickt und ausgewertet werden. Zusätzlich oder alternativ liefern Online- oder Live-Workshops wertvolle Hinweise und Lösungen zur sofortigen Umsetzung und Reduktion von digitalem Stress.

Quelle: Gimpel, Henner; Berger, Michelle; Regal, Christian; Urbach, Nils; Kreilos, Mathias; Becker, Julia; Derra, Nicholas Daniel (2020). Belastungsfaktoren der digitalen Arbeit. Eine beispielhafte Darstellung der Faktoren, die digitalen Stress hervorrufen. Augsburg: Projektgruppe Wirtschaftsinformatik des Fraunhofer FIT. https://doi.org/10.24406/fit-n-581

Download Studie „Gesund und digital arbeiten“ 

Old School: Hat die alte Führung ausgedient?

/in , , /von
Old school
Istock.com/IvelinRadkov

Schon jetzt in der Krise zeigt sich, dass zukünftig andere Führungskompetenzen erforderlich sind: Moderation statt Kontrolle, Freiräume statt Restriktionen sind die Zauberworte eines modernen Führungsstils. All dies erfordert eine zentrale Variable: „Vertrauen“. Die Frage ist, wo stehen wir heute und wie können Führungskräfte leistungsstarke Teams  auf Distanz führen?

Homeoffice Anteil steigt um 23 Prozent

In der Zeit vor Corona war Homeoffice für viele Unternehmen undenkbar. Das hat sich grundlegend geändert. Laut einer aktuellen ZEW Konjukturumfrage liegt der Anteil der MitarbeiterInnen, die mehr als die Hälfte der Zeit im Homeoffice arbeiten, zurzeit bei 27 Prozent. Vor der Krise waren es nur 4 Prozent.

Der Erfolg der Unternehmen im 21. Jahrhundert hängt von einem neuen System ab – dem „Broaden-and-Build“-Modus positiver Emotionen. Dieser ermöglicht es, komplexe Probleme zu lösen und kooperative Beziehungen zu fördern. Positive Emotionen wie Vertrauen, Neugier und Inspiration helfen, psychologische, soziale und physische Ressourcen aufzubauen.

Wenn sich ein Arbeitsplatz herausfordernd, aber nicht bedrohlich anfühlt, können Teams den Modus „Erweitern und Aufbauen“ beibehalten. Dies ruft Vertrauen und vertrauensbildendes Verhalten hervor. Führung und Vertrauen sind untrennbar miteinander verbunden und bilden die Basis der Führungskompetenz.

Vertrauen statt Kontrolle

Kontrolle verlangsamt Prozesse: Wird beispielsweise im Unternehmen ein neues Bestellwesen eingeführt und eine zweite Freigabeinstanz eingeführt, kommt es häufig zu Verzögerungen im Bestellvorgang. MitarbeiterInnen warten auf Freigabe für ihre Bestellungen und werden zunehmend demotivierter und unzufriedener. 

Ein Umfeld von Kontrolle, wenig Informationsfluss, kaum Feedback, mangelnde Interaktion zwischen Führungskräften, Teams und Mitarbeitern anderer Abteilungen führen zu Konflikten und hoher Unzufriedenheit und ist zum großen Teil auf mangelndes Vertrauen zurückzuführen.

Jack Welch, ehemaliger CEO von General Electric, hat dazu folgendes gesagt:

„Mein Job ist weniger die Kontrolle als vielmehr die Ermutigung und die Übergabe von Macht an Leute mit Träumen und Visionen.“

In 6 Schritten mehr Vertrauen und psychologische Sicherheit erreichen: 

1.Kollaboration statt Konflikte
Vermeiden von Konflikten, um Kampf-oder-Flucht-Reaktion auszulösen. Stattdessen die Frage: Wie kann ein für beide Seiten wünschenswertes Ergebnis erzielt werden?
2.Menschlichkeit als Basis
Von Mensch zu Mensch sprechen und die universellen Bedürfnisse eines jedes Teams erkennen: Respekt, Kompetenz, sozialer Status und Autonomie. Bei Konflikten daran erinnern, dass die andere Partei ebenso danach strebt, glücklich davon zu gehen.
3.Reaktionen antizipieren und Gegenmaßnahmen planen
Im Voraus überlegen, wie das Team auf Nachrichten reagieren wird, hilft sicherzustellen, dass der Inhalt gehört wird und nicht als Angriff wahrgenommen wird.
4.Neugierde statt Schuldzuweisungen
Neugierde zeigen und eine lernende Haltung einnehmen, anstatt Schuldzuweisungen und Kritik zu üben.
5.Feedback
Nachfragen im Team, wie die Informationen angekommen sind, schafft Vertrauen und ermöglicht stetige Verbesserung der eigenen Kommunikationsfähigkeiten.
6.Psychologische Sicherheit messen
Das Team regelmäßig fragen, wie es sich fühlt und wie die Sicherheit erhöht werden kann. Durchführung von regelmäßigen Umfragen zur Messung der psychologischen Sicherheit.

Wenn Führungskräfte in ihrem Team ein Gefühl der psychologischen Sicherheit schaffen, können sie ein höheres Maß an Engagement, mehr Motivation zur Lösung schwieriger Probleme, mehr Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten und bessere Leistungen erwarten.

Diese Fertigkeiten können Führungskräfte im Seminar „Gesund führen – sich und andere“ erlernen. 

Quellen:

https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it

Vertrauen, die Führungsstrategie der Zukunft, Wolfram Schön, Springer Gabler Verlag

Weiterführende Literatur:

1. Vertrauen, die Führungsstrategie der Zukunft, Wolfram Schön, 
    Springer-Gabler Verlag
2. Vertrauen entscheidet, Antje Heimsoeth, Haufe Verlag
3. Gesunde Führung in der VUKA Welt: Orientierung, Entwicklung
      und Umsetzung in die Praxis, Ruth Maria Sarica, Fachbuch Haufe Verlag

 

Führung auf Distanz: Erste Bilanz unter Coronabedingungen und 4 Tipps für die Praxis

/in , , , , /von

Inzwischen liegen mehr als sechs Monate Corona hinter uns und erste Erkenntnisse liegen vor. Ich möchte in meinem heutigen Beitrag der Frage nachgehen, was bedeutet diese Entwicklung für die Führung auf Distanz und welche Kompetenzen brauchen sie zukünftig?

Ja, Homeoffice ist möglich!

Was vor einem Jahr undenkbar schien, wurde innerhalb weniger Wochen umgesetzt. Im August boten bereits rund 60 Prozent der Unternehmen ihren MitarbeiterInnen Homeoffice an. Diese Anpassungen der Arbeitsorganisation haben den Unternehmen gezeigt, dass sich mehr Arbeitsaufgaben im Homeoffice als bisher angenommen eignen. Aufgrund der Erfahrungen planen viele Unternehmen, Homeoffice auch nach der Krise intensiver als vor der Pandemie zu nutzen.

Bemerkenswert ist dabei, dass im verarbeitenden Gewerbe vor der Krise nur in jedem vierten Unternehmen MitarbeiterInnen regelmäßig im Homeoffice gearbeitet haben. Im Moment liegt der Wert bei fast 50 Prozent. Nach der Krise planen immerhin 37 Prozent der Unternehmen, Homeoffice einzusetzen.

Quelle: ZEW Branchenreport Informationswirtschaft – August 2020

Was sagen die MitarbeiterInnen?

Eine Befragung des Bayerischen Forschungsinstituts für digitale Transformation ergab, dass sich 68 Prozent der MitarbeiterInnen nach der Krise mehr Homeoffice wünschen als zuvor. Dies hängt wesentlich mit drei Faktoren zusammen:

    1. Der Möglichkeit, eigene Kompetenzen einzubringen und weiterzuentwickeln,
    2. dem eigenen Handlungsspielraum und der
    3. Transparenz im Arbeitsprozess.

Was sind die Herausforderungen beim Führen auf Distanz?

Prof. Nieder, deutscher Wirtschaftswissenschaftler und Organisationsberater, beschreibt das Führungsaufgaben auf der Sachebene und Beziehungsebene bestehen mit Folgen auf Produktivität (Sachebene) und Arbeitszufriedenheit (Beziehungsebene). Der Schwerpunkt der Führung liegt nach wie vor auf der Sachebene. Gerade im Hinblick auf die Führung von virtuellen Teams gilt es, den Fokus (noch) mehr auf die Beziehungsebene zu richten und  hier Kompetenzen zu entwickeln, die MitarbeiterInnen unterstützen. Nehmen wir einen Fußballtrainer und sein Team: Dieser gibt im Training die Impulse für sein Team nicht nur auf der Sachebene (das Spiel technisch zu beherrschen), sondern auch auf der Beziehungsebene, in dem er sein Team so motiviert, zu gewinnen.

Das Fehlen von persönlichen Kontakten, die Befürchtung, dass Informationen verloren gehen oder nicht verständlich sind und wie sie mit der Unsicherheit der MitarbeiterInnen in der Krise umgehen, sind einige Herausforderungen der Führungskräfte.

Istock.com/shironosov

Was sind Erfolgskriterien für eine erfolgreiche Führung auf Distanz?

Basis sind klare Ziele, gemeinsame Werte und die richtige Zusammensetzung des Teams mit gerechter Ressourcenaufteilung. Ein wichtiger Faktor ist die Fähigkeit der Selbststeuerung der MitarbeiterInnen, damit es mit der hohen Komplexität neuer Arbeitsformen umgehen kann. Dies birgt  die Gefahr, dass sich die Führungskräfte aus der Verantwortung zurückziehen. Sie bekommen nicht mit, wenn Konflikte entstehen und gute Teammitglieder das Team verlassen. Selbststeuerung ist eine anspruchsvolle Aufgabe und erfordert viel Zeit und Geduld. Sie setzt ein hohes Maß an Kooperations- und Konsensfähigkeit voraus. Ebenso wie die Fähigkeit zur Selbstreflexion von MitarbeiterInnen und Führungskräften.

Was bedeutet das für die Führungskräfte?

Die Hauptaufgaben beim Führen auf Distanz liegen verstärkt auf dem Beziehungsmanagement und auf die Fähigkeit, sich trotz Entfernung nah zu sein. Vertrauensbereitschaft zeigen und MitarbeiterInnen bei Entscheidungen beteiligen, sensibel zu sein für die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen – auch ohne persönlichen Kontakt. Das sind wichtige Aufgaben für die Führungskraft der Zukunft.  Führungskräfte, die weiter auf Kontrolle setzen, haben es schwerer ein Team aus der Ferne zu führen. Entscheidend zu einem erfolgreichen Team beitragen können empathische Führungskräfte, die sich um die Belange ihrer MitarbeiterInnen kümmern, ohne sich dabei zu verbiegen.

Vier Tipps für die Praxis

    1. Fördern Sie den informellen Austausch, indem Sie regelmäßig die Befindlichkeiten der MitarbeiterInnen abfragen („Check-in“). Beziehen Sie auch die stilleren MitarbeiterInnen aktiv mit ein.
    2. Klären sie, welche Informationskanäle genutzt werden: Wann wird via Telefon, Video oder E-Mail kommuniziert.
    3. Schaffen Sie gemeinsame Teamregeln mit Kernarbeitszeit, (nicht) Erreichbarkeit und planen Sie mehr Pausen und Puffer ein.
    4. Bei der Rückkehr in den Präsenzmodus: Führen Sie Gespräche im Team und einzeln: Was hat gut funktioniert? Was kann verbessert werden?

Die Erwartungshaltung an die Führungskräfte ist hoch

Auf der einen Seite sollen Führungskräfte Visionäre sein, Ziele und Missionen aufzeigen, gleichzeitig eigenverantwortliches und selbstbestimmtes Arbeiten zulassen. Sie sollen Vorbild sein, Potenziale fördern und ebenso die Vorgaben und Erwartung ihren Vorgesetzten erfüllen. Die Frage, wo muss und darf ich als Führungskraft klar und konsequent sein, wo sollen Freiräume entstehen – in dem auch Fehler möglich sind – beschäftigt viele Führungskräfte.

Das Führungskräfte Training „Gesund führen – sich und andere“ setzt genau dort an.

In dem Seminar in 4 Online-Modulen werden Führungskräfte sensibilisiert, den Einfluss ihres Führungsverhaltens auf die MitarbeiterInnen wahrzunehmen, Belastungen (wenn möglich) abzubauen und Ressourcen aufzubauen. Es kann so – sowohl aufseiten der Führungskräfte, als auch aufseiten ihrer Mitarbeiter*innen – zur Reduktion stressbedingter Erkrankungen beitragen.

Ziele

    • Handlungssicherheit und -orientierung geben durch Leitlinien/Tools,
    • Erfahrungsaustausch ermöglichen (Sicherheit und Sozialkompetenz),
    • Rückenstärkung geben und Entlastung schaffen,
    • Sensibilisierung für Zusammenhänge zwischen Führung und Anwesenheit und dem bewussten Umgang mit dem Thema,
    • gesund mit sich selbst und auch belastenden MitarbeiterInnen/Team umgehen durch Belastungsreduzierung und Ressourcenaufbau.

Dahinter steht das große Ziel: Erhaltung und Stärkung der Arbeitsfähigkeit und Produktivität durch mehr Wohlbefinden.

>> Echte Anwesenheit + weniger Fehlzeiten >>

Nutzen

    • kompaktes Veranstaltungsformat, bereits mehrere Hundert Male durchgeführt
    • wissenschaftlich evaluiert
    • praxiserprobtes Material auf Wunsch inkl. Arbeitsheft für die TeilnehmerInnen
    • Hilfreiche Tools für den Arbeitsalltag

Nähere Informationen zum Online Training finden Sie hier.

Quellen:

https://www.aok.de/fk/fileadmin/user_upload/medien-seminare/medien/magazin/niedersachsen/epaper/gu-203/#32

https://www.springerprofessional.de/fuehrungsqualitaet/teambuilding/-teams-werden-durch-harte-fuehrungsarbeit-produktiver-/18319302

https://persoblogger.de/2020/09/28/die-perfekte-fuehrungskraft-im-tech-umfeld-ein-interview/

Coronavirus-Pandemie: Psychische Belastungen im Blick behalten

/in , , , , , /von

Alle Unternehmen sind gesetzlich verpflichtet, die psychischen Belastungsfaktoren am Arbeitsplatz zu untersuchen – und abzustellen. Gerade jetzt in der Corona-Pandemie ist es wichtiger denn je, den Fokus auf die MitarbeiterInnen zu richten und mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen Belastungen aufzudecken.

Doch die Frage die sich stellt, ist vor welchen psychischen Herausforderungen stehen die Beschäftigten? Wie können neben der Schaffung der physischen Schutzmaßnahmen ebenso psychische Schutzmaßnahmen ergriffen werden?

Unbestritten ist, dass gut gestaltete Arbeitsbedingungen die MitarbeiterInnen beim Umgang mit den geänderten Bedingungen und ihren Herausforderungen unterstützten.

Unter anderem müssen MitarbeiterInnen umgehen mit:

    • tiefgreifenden Veränderungen der  Arbeitsorganisation,
    • emotionaler Inanspruchnahme durch die Bedürfnisse vieler Menschen,
    • Umstellung auf Homeoffice,
    • Veränderte Kommunikationswege und Kooperationsmöglichkeiten,
    • Arbeitsplatzunsicherheit,
    • Angst vor Infektion,

Akute Folgen der Zunahme psychischer Belastungsfaktoren können ein nicht sicherheitsgerechtes Verhalten, eine steigende Unfallgefahr und ein gesteigertes Unfallrisiko sein.

Die Beschäftigten können auf diese Umstände sehr vielfältig reagieren und Reaktionen zeigen sich z. B.

körperlich

    • Magen- und Darmprobleme
    • Kopfschmerzen
    • Atembeschwerden  

kognitiv

    • Schwierigkeiten beim Abschalten nach dem Arbeitsalltag
    • Flüchtigkeitsfehler nehmen zu
    • Leistungsfähigkeit wird geringer eingeschätzt

emotional

    • Fühlen sich gehetzt und unter Druck
    • Fühlen sich gegenüber Herausforderungen ohnmächtig
    • Sind ungeduldig und reizbar

verhaltensbezogen

    • Erholungspausen fallen aus
    • Suchtverhalten steigt (Zigaretten, Alkohol, Medikamente)
    • Verändertes Essverhalten (mehr / weniger Appetit)

Wie kann die Arbeit gut gestaltet werden, um Gefährdungen zu reduzieren?

Ablauf der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen GDA Richtlinienkonform

Durchführung Gefährdungsbeurteilung
Istock.com/29mokara

Die Durchführung einer psychischen Gefährdungsbeurteilung liefert wertvolle Impulse, deckt sie doch mit ihren 5 Merkmalsbereichen (Arbeitsinhalt, Arbeitsaufgabe, Arbeitsumgebung, soziale Beziehungen und neue Arbeitsformen) wesentliche Belastungsfaktoren auf.

Viele Risiken, die durch die Corona Pandemie entstanden sind, können eingeschätzt und sinnvolle Maßnahmen ergriffen werden.

Näheres hierzu finden Sie auf en Seiten der DGUV.

.

Menschen im Zentrum der Gesundheit – ein Paradigmenwechsel?

/in , , , , , , /von

Gesundheit an erster Stelle?

Die Corona-Pandemie erinnert daran, wie störanfällig die Weltwirtschaft ist und wie schnell ein „kleiner Virus“ alles ins Wanken bringen kann. Diese Entwicklung bringt Unternehmen zu einer Neubewertung und -priorisierung der Gesundheit ihrer MitarbeiterInnen. Diejenigen Unternehmen, die vorausschauend denken und handeln, setzen die Gesundheit Ihrer MitarbeiterInnen nun an erster Stelle.

Schon jetzt ist sichtbar: Die Corona-Pandemie verändert unsere Arbeitswelt nachhaltig. Sie wirkt wie ein Brennglas und zeigt Schwachstellen auf, die vorher nicht sichtbar waren. Vorausschauende Unternehmen richten ihre Unternehmensziele neu aus und stellen die Gesundheit ihrer MitarbeiterInnen an erste Stelle.

Innerhalb kürzester Zeit wurden hunderttausende MitarbeiterInnen ins Homeoffice geschickt, um unmittelbar von dort aus von zu Hause zu arbeiten. Hierfür mussten vielerorts erst mal die Bedingungen geschaffen werden. Eine stabile Internetverbindung, Ausstattung mit Rechnern, Webcams und Headset standen dabei ganz oben auf der To-do Liste. Neue Strukturen mussten geschaffen werden für die Zusammenarbeit. Wie z. B. die Online Meetings über Zoom, MS Teams etc.. Digitale Kollaborationstools hielten Einzug in die Unternehmen.

Ein zentrales Thema war und ist das Führen auf Distanz. Althergebrachte Führungsstile mit engmaschiger Kontrolle haben vielerorts ausgedient. Führungskräfte, die sich mehr als NetzwerkerIn begreifen, ihre MitarbeiterInnen frei agieren lassen, motivieren ihre Teams und sind im Endeffekt erfolgreicher.

Studien belegen, dass der Erfolg eines Teams direkt abhängig ist von der Führungsqualität. Eine Studie zeigte, dass Führungskräfte direkten Einfluss auf die Motivation ihrer MitarbeiterInnen haben. So übernahm eine Führungskraft ein gut funktionierendes Team, in dem die Stimmung nach kurzer Zeit umschlug und sich die Zusammenarbeit merklich verschlechterte.

Menschen im Zentrum der Gesundheit – Ein Paradigmenwechsel? istock.com/Slphotography

Eine bessere Gesundheit fördert das Wirtschaftswachstum, in dem sie die Zahl der Arbeitskräfte erhöht, die Produktivität steigert und gleichzeitig immense soziale Vorteile bringt. Wirtschaftswissenschaftler schätzen, dass etwa ein Drittel des Wirtschaftswachstums in den fortgeschrittenen Volkswirtschaften im vergangenen Jahrhundert auf Verbesserungen der Gesundheit der Weltbevölkerung zurückzuführen ist. Forschungen der letzten Jahre haben ergeben, dass die Gesundheit fast ebenso viel zum Einkommenswachstum beigetragen hat wie die Bildung.

Trotz der Fortschritte des Jahrhunderts begrenzen in einem typischen Jahr schlechte Gesundheit und gesundheitliche Ungleichheit weiterhin den wirtschaftlichen Wohlstand. Beispielsweise gingen im Jahr 2017 bei den 15 bis 64-Jährigen insgsamt 580 Mio. Personenjahre aufgrund des schlechten Gesundheitszustands verloren. Quelle: Mckinsey.com

Der sechste Kondratieff

Nikolai Kondratieff, ein russischer Wirtschaftswissenschaftler ist Begründer der langen Wellen in Konjunkturzyklen, die mehr als 50 Jahre umfassen. Im „6. Kondratieff“ wird das Gesundheitswachstum zu den Hauptwachstumsbranchen zählen. Der Mensch rückt hierbei ins Zentrum. Es wird darum gehen, die Gesundheit zu verbessern und die Lebensqualität zu erhöhen.

Wer zu den Gewinnern von morgen zählen möchte, sollte schon heute in die Gesundheit investieren. Doch wie lässt sich die MitarbeiterInnengesundheit verbessern und wo angesetzt werden? Hier kann ein niederschwelliger Einstieg in Form einer psychischen Gefährdungsbeurteilung erste Ansatzmöglichkeiten bieten, um Belastungen der MitarbeiterInnen sichtbar zu machen und zu reduzieren.

Krank am Arbeitsplatz – Verbreitet sich der Trend aus Asien auch in Deutschland?

/in , , , , , /von

Die Studie „AIA Vitality Healthiest workplace“ ergab, dass die durchschnittliche Ausfallzeit pro Mitarbeiter pro Jahr auf Grund von Abwesenheit und Präsentimus (Mitarbeiter kommen krank zur Arbeit, sind aber weniger produktiv) fast 71 Tage (2 bis 3 Monate Ausfallzeit) betrug. Zum Vergleich: In Malaysia und Singapur waren es 66 bzw. 54 Tage, in Australien 45 und in Großbritanien 30 Fehltage pro Jahr.

Laut der Studie war der auffälligste Faktor, das hohe Maß an psychischen Gesundheitsproblemen. Ein weiterer Aspekt war die hohe Zahl von Ausfalltagen aufgrund des Produktivitätsverlustes.

Auch in Deutschland steigen die Krankheitstage seit 2017 sprunghaft an:

Quelle: iwd.de

Was sind die Krankheitsgründe?

Schaut man sich die Krankheitsgründe an, so landen psychische Erkrankungen mittlerweile auf den dritten Platz. Bedenklich ist die hohe Zahl der Krankheitstage je Fall, die bei psychischen Störungen mit 37,0 Tagen zu buche schlägt.

Quelle: iwd.de

Kostenfaktor Präsentismus

Neben den krankheitsbedingten Arbeitsausfällen (Absentismus) ist der Präsentismus in Deutschland weit verbreitet. Viele Beschäftigte gehen aus Angst vor Jobverlust, Termindruck und fehlhende Unterstützung trotz Krankheit zur Arbeit. Diese Entwicklung wird sich auf Grund der derzeigen Krise noch verstärken.

Laut Fehlzeitenreport 2018 beliefen sich die durchschnittlichen Fehlzeiten für krankenversicherte Beschäftigte auf durchschnittlich 19,4 Tage. Hohe Krankheitskosten und Produktivitätsverlust sind die Folge.

Die häufigsten Gründe für Präsentismus sind:

    1. Entlastung der KollegenInnen
    2. Arbeit soll nicht liegen bleiben
    3. (Vermeintliche) Unentbehrlichkeit
    4. Angst vor dem Arbeitsplatz
    5. Krankheiten werden nicht Ernst genommen

Es hat sich gezeigt, dass Präsentismus sogar höhere Kosten verursacht als erkrankte MitarbeiterInnen, die nicht zur Arbeit kommen. Kranke MitarbeiterInnen sind fehleranfällig, weniger empathiefähig und im direkten Kundenkontakt ein schwer einschätzbarer Risikofaktor. Ist ein Teammiglied gesundheitlich angeschlagen, sinkt die Leistungsfähigkeit im ganzen Team.

Im Jahre 2009 gab es hierzu folgende Zahlen:

Noch immer ist die Datenlage in Deutschland recht dürftig und es fehlen volkswirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Mit meinem kostenlosen Branchen bezogenen Fehlzeitenrechner können Sie sich einen ersten Überblick über die Ausfallkosten Ihres Unternehmens verschaffen.

Unternehmen sind gefordert

In erster Linie geht es darum, die MitarbeiterInnen für das Thema Gesundheit zu sensibilisieren und ein Bewusstsein zu schaffen für die eigene Gesundheit. Eine Unternehmen, welches das Thema Gesundheit in den Mittelpunkt rückt und den Faktor „Mensch“ als wichtiges Kapital ansieht, wird auch in Zukunft erfolgreich am Markt bestehen.

Wie können sie einsteigen? Startpunkt für die Ausrichtung auf ein gesundes Unternehmen könnte z. B. die Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung sein.

Folgende Handlungsfelder werden hier untersucht:

  1. Arbeitsinhalt/-aufgabe

betrifft die emotionalen Anforderungen z. B. durch Über- oder Unterforderung, Rollenkonflikte.

2. Arbeitsorganisation

Arbeitsmenge, wechselnde Arbeitszeiten, unproduktiver Arbeitsablauf.

3. Soziale Beziehungen

Führungsverhalten, Wertschätzung, Gemeinschaftsgefühl.

4. Arbeitsumgebung

Lärm, Klima, räumliche Enge, unzureichende Arbeitsmittel.

5. Neue Arbeitsformen

Vermischung von Arbeits- und Berufsleben, Digitalisierungsängste.

Das Thema Gesundheit wird in den Mittelpunkt der gesamten Belegschaft gerückt. Dabei ist zu beachten, dass es um die Bewertung des Arbeitsplatzes geht und nicht um die Befindlichkeiten der einzelnen MitarbeiterInnen.

In meinem Newsletter werde ich zukünftig über die Planung und Durchführung informieren. Gerne können Sie sich hierzu eintragen.

Quellenangaben:

 https://www.iwd.de/artikel/krankenstand-in-deutschland-steigt-456309/#die-krankheitstage

Statistik der BKK

https://www.iwd.de/artikel/krankenstand-in-deutschland-steigt-456309/#die-krankheitstage,

Quelle Daten: Dachverband der Betriebskrankenkassen

Fehlzeitenreport 2018

6 Tipps wie Corona und Homeoffice gelingen kann

/in , , , , , /von

Corona und Homeoffice kann das gelingen? Dieser Frage möchte ich in diesem Beitrag nachgehen und Ihnen 6 Tipps an die Hand geben. Seit einigen Wochen befinden wir uns im Ausnahmezustand. Einkaufen wird zum Spießruten laufen. Selbst der Spazierweg will gut geplant sein, damit der nötige Sicherheitsabstand gewahrt bleibt. Tagtäglich rauschen neue Meldungen über Bildschirm, Smartphone oder Monitor (verzeihen Sie diesen altertümlichen Begriff). Auch zum Thema Homeoffice gibt es schon etliches im Netz zu finden. Als BGM Fachfrau ist mein Augenmerk sowohl auf Ihren Arbeitsplatz als auch auf Ihr Wohlbefinden gerichtet.

Arbeit im Homeoffice

Hier nun meine 6 Tipps zur Unterstützung im Homeoffice:

Arbeiten im Homeoffice

Schaffen Sie sich eine Umgebung, die signalisiert: Das ist Ihr Arbeitsplatz. Wenn möglich in einem separaten Raum. Ein Raumteiler grenzt den privaten vom Arbeitsbereich ebenso gut ab. Auch ein Kellerraum könnte kurzfristig zum Büroraum umfunktioniert werden. Machen Sie sich es schön und schaffen Sie eine Wohlfühlatmosphäre. Ein paar frische Blumen können Wunder wirken. Ein aufgeräumter Arbeitsbereich trägt zusätzlich zum Wohlbefinden bei. Als digitales Organisationstool Tool kann ich OneNote sehr empfehlen. Mit unterschiedlichen Notizbüchern gelingt es, alle Aufgaben im Blick zu haben und schnelle Notizen festzuhalten. Es gibt auch einige günstige collaboration tools wie Trello oder Asana, um nur einige zu nennen.

Noch ein kleiner rechtlicher Exkurs, den ich nicht außen vor lassen möchte:

Hier stellt sich als erstes die Frage, ob Ihr Homeoffice Arbeitsplatz entsprechend dem Arbeitsschutzgesetz eingerichtet ist. D. h. werden die Arbeitschutzrechtllichen Vorschriften eingehalten. Hier kommt der § 3 I 1 der ArbStättV zum Tragen. Hiernach ist der Arbeitgeber verpflichtet, zu prüfen, ob die Beschäftigten Gefährdungen beim Einrichten und Betreiben ausgesetzt sind oder ausgesetzt sein können und entsprechende technichsche, organisatorische oder persönliche Maßnahmen zu ergreifen. Eine Gefährdungsbeurteilung nach den §§ 5 und 6 ArbSchG  ist somit auch im Homeoffice durchzuführen. Unterstützung kann Ihnen hier auch der Betriebsrat geben. Dieser muss, sollte z. B. eine psychische Gefährdungsbeurteilung auf Grund der geänderten Arbeitsumgebung stattfinden – bei der Durchführung (§ 87 I Nr. 7 BetrVG) einbezogen werden.

Strukturen und Tagesablauf

Eine feste Struktur und Routine unterstützen Sie bei der täglichen Arbeit. Richten Sie Ihren Tagesablauf so ein, als würden Sie ins Büro gehen. Stehen Sie morgens zur üblichen Zeit auf, duschen und ziehen Sie sich Ihre „Bürokleidung“ an. Nach dem Frühstück können Sie sich mit einem kleinen Spaziergang mental auf den Arbeitstag einstellen.

Aus eigener Erfahrung weiß ich: Das kann ganz schön herausfordernd werden. Ein Patentrezept gibt es nicht, da jedes Kind anders ist und je nach Alter andere Unterstützung benötigt wird.

Hilfreich finde ich z. B. folgendes:

Vereinbaren Sie mit Ihren Kindern, die Zeiten in denen sie arbeiten. Das geht natürlich nur mit den größeren Kindern. Beschriften Sie drei Zettel für Ihre Tür:

    • Tür ist zu, bitte nicht rein kommen
    • Tür ist offen, du kannst rein kommen
    • Frage: Musst du jetzt dringend reinkommen oder hat es Zeit bis später?

Vereinbaren Sie ein gemeinsames Mittagessen. Dies ermöglicht auch den Austausch und Rückfragen, ob Ihre Kinder noch Unterstützung bei den Aufgaben benötigen. Wenn beide Partner Zuhause arbeiten, könnten Sie sich aufteilen, um Ihren Kindern bei den Aufgaben zu helfen.

Bei kleineren Kindern wird es möglicherweise mit einer Aufteilung beider Partner über den Tag verteilt gut funktionieren. Legen Sie feste Zeiten fest, damit Sie und Ihr Partner Ihre Arbeitsaufträge erledigen können. Als Alleinerziehende schauen Sie, ob es an Ihrem Ort eine Notbetreuung gibt.

Kontakt halten innerhalb des Teams

Sprechen Sie mit den Kollegen ab, wann Sie erreichbar sind. Z. B. könnten sie über Outlook Termine blocken für erreichbar/nicht erreichbar und den Kalender mit Ihren Kollegen teilen. Ein morgendliches Stand-up gelingt auch virtuell, um sich gegenseitig auf den neuesten Stand zu bringen.

Sprechen Sie die Aufteilung der Arbeitszeit mit Ihrem Team ab, um so z. B. die Kinderbetreuung übernehmen zu können.

Sozialer Austausch  

In der Arbeitszeit könnte eine „social hour“ eingerichtet werden. Das Video bleibt an und sie können auf Zuruf arbeiten ganz wie im Büro oder gemeinsam einen „virtuellen Kaffee“ trinken, um über das Wochenende zu plaudern.

Auch im privaten Bereich können Sie Videokonferenzen mit Freunden einrichten zum gemeinsamen Online-Spielen oder gemeinsam ein „virtuelles“ Glas Wein trinken. Der soziale Kontakt unterstützt Ihre psychische Widerstandskraft (Resilienzfähigkeit).

Als Führungskraft im Homeoffice

Ein spannendes Thema und eine Chance auch für die Zukunft: Hier gilt es für Sie, sich als Führungskraft zurückzunehmen und die Kontrolle ein Stück weit loszulassen. Begreifen Sie sich mehr als Netzwerker*in und machen Sie sichtbar, was Ihr Team leistet.

Fazit

Die Arbeit im Homeoffice ist herausfordernd keine Frage. Allerdings eröffnet es auch die Möglichkeit, sich seine Arbeit freier einteilen zu können und trägt damit zur Work-life-Balance bei. Vor allen Dingen gewinnen Sie aber eines hinzu: Mehr Zeit für die Familie, mehr Lebenszeit durch die entfallenden Arbeitswege. Homeoffice kann gelingen mit klaren Absprachen und Regeln, viel respektvoller Kommunikation und Nachsicht.

Abonnieren Sie den BGM Newsletter und erhalten Sie regelmäßig die besten Tipps und Erfolgsfaktoren.

Ja, ich möchte mehr wissen

Gesund führen in unsicheren Zeiten

/in , , , /von

6 Anregungen für Gesundes Führen in unsicheren Zeiten

Nichts ist mehr wie es vor zwei Wochen war und die Ereignisse überschlagen sich. Fast stündlich erhöhen sich die Fallzahlen der Erkrankten. Meldungen über Engpässe bei der Schutzkleidung und Versorgung der Infizierten, leere Regale in den Geschäften und zuletzt die Androhung der Ausgangssperre führen zu erhöhtem Stress. Unser Körper stellt um auf „Urzeit Modus“. Das heißt Kampf-oder-Flucht-Reaktion. Daraus entsteht ein dauerhafter, unbewusster Angstzustand. Gesund führen in diesen Zeiten ist mehr gefragt denn je.

Ich möchte Ihnen als Führungskraft 6 Anregungen* geben, wie Sie Ihre eigene psychische Widerstandskraft aber auch die Widerstandskraft Ihrer Mitarbeiter*innen in stärken können.

1. Spenden Sie Anerkennung, Lob und Wertschätzung

Bedanken Sie sich bei Ihren Mitarbeitern persönlich oder auch per Mail, dass sie in dieser schweren Zeit ihre Arbeit leisten.

2. Zeigen Sie Aufmerksamkeit und Interesse

Beobachten Sie und nehmen sie wahr, wie es Ihren Mitarbeiter*innen geht. Verhalten Sie sich anders als sonst, sehen sie bedrückter aus als sonst?

3. Gehen Sie in Kontakt

Sprechen Sie Ihre Mitarbeiter*innen an, wenn Ihnen auffällt, dass sich ihr Verhalten geändert hat, sie besorgt aussehen oder unkonzentriert wirken. Erkundigen Sie sich, wie es Ihren Mitarbeitern geht nicht nur beruflich, sondern auch persönlich. Welche Sorgen sie haben und (je nach dem wie eng ihr Verhältnis ist), wie die familiäre Situation ist.

4. Bleiben Sie offen, transparent und durchschaubar

Seien Sie präsent und haben ein offenes Ohr für die Anliegen Ihrer Mitarbeiter*innen. Behalten Sie die gewohnten Rituale bei z. B. mit virtuellen Abteilungsmeetings.

 5. Tragen Sie zum Erhalt der Motivation und des Betriebsklimas bei

Bieten Sie virtuelle Räume an, um sich weiterhin auch im Homeoffice auszutauschen. Oder bieten Sie über den firmeneigenen Chat die Möglichkeit, sich täglich die Stimmung mitzuteilen quasi als Stimmungsbarometer.

6. Unterstützen Sie beim Belastungsabbau und Ressourcenaufbau

Bleiben Sie gelassen und strahlen Sie weiterhin Ruhe und Zuversicht aus. Dies wirkt sich auf die Mitarbeiter*innen aus. Behalten Sie die üblichen Routinen wie Meetings etc. soweit es geht, bei.

Wichtigster Punkt: Betreiben Sie Selbstfürsorge und überlegen Sie, was Sie in dieser Zeit unterstützen könnte. Helfen Ihnen sportliche Aktivitäten wie joggen, oder in Ruhe zu kommen durch Meditation? Auch könnte Sie ein Austausch mit anderen Führungskräften unterstützen.

Um diesen Punkt zu unterstreichen, dazu eine kleine Metapher von Stephen Covey:

Ein Mann geht im Wald spazieren. Nach einer Weile sieht er einen Holzfäller, der intensiv und sehr angestrengt dabei ist, einen Baumstamm zu zersägen. Er stöhnt und schwitzt und hat offensichtlich viel Mühe mit seiner Arbeit.
Der Spaziergänger tritt etwas näher heran, und erkennt schnell die Ursache und sagt zum Holzfäller: „Guten Tag. Ich sehe, dass Sie sich Ihre Arbeit unnötig schwer machen. Ihre Säge ist stumpf – warum schärfen Sie sie nicht?“
Der Holzfäller schaute nicht einmal hoch, sondern zischte nur durch die Zähne: „Ich habe keine Zeit, die Säge zu schärfen. Ich muss sägen!“

Bleiben Sie aber auf jeden Fall authentisch. Wenn Sie sich verstellen, werden es Ihre Mitarbeiter*innen merken. Nehmen Sie nur die Punkte, mit denen Sie sich wohl fühlen und die Ihnen entsprechen. Dann wird es bei Ihren Mitarbeiter*innen ankommen und sie wirklich unterstützen.

*In Anlehnung an das do care® Konzept von Dr. Anne Katrin Matyssek